Fortalecer el rol y las capacidades de los directores y sus equipos

El problema que se quiere solucionar es:

• Falta de calidad en todos los sectores socioeconómicos.
• Falta de calidad es más dura en sectores desfavorecidos. Tres de cada cuatro estudiantes chilenos que viven en pobreza tienen bajo desempeño en la prueba PISA.El desafío no surge en su adolescencia. A los tres años, los niños del grupo socioeconómico más bajo en Chile no han desarrollado el lenguaje necesario para comprender el mundo, y el número de palabras que manejan ya es significativamente menor en relación a un niño nacido en el 20% más rico de la población.
• No sabemos aplicar en nuestra vida diaria lo que nos enseñan. El modelo educativo está descontextualizado en el qué y cómo se enseña.
• Los directores no pueden/quieren/saben empoderar a sus profesores y comunidad educativa.
• Estudiantes con necesidades humanas básicas no resueltas: Los estudiantes que viven en contextos de pobreza y vulnerabilidad no tienen resueltas diversas necesidades básicas. Estas urgencias exigen respuestas rápidas que permitan prevenirlas y abordarlas.

La causa de este problema es:

Las causas raíces de los retos descritos y que son necesarias de abordar son: 1. No contar con capacidades locales (directores y comunidades empoderadas) 2. No lograr que el sistema educacional empodere a los líderes educativos.

La propuesta para solucionar este problema es:

La suma de las necesidades de aprendizaje y las urgencias propias de los contextos de vulnerabilidad requieren de muchas capacidades a nivel local. Comunidades educativas con altas competencias y empoderadas para poder enfrentar sus propios retos y aprovechar las oportunidades.

En base a lo anterior la fundación Enseña Chile tiene la convicción de que es clave que las políticas públicas atiendan a los siguientes puntos:

I. Fortalecer el rol y las capacidades de los directores y sus equipos.
II. Cambios estructurales que permitan el fortalecimiento de los directores y equipos locales.

I. Fortalecer el rol y las capacidades de los directores y sus equipos.

Quienes están más cercanos a los desafíos y oportunidades de las comunidades educativas son los equipos directivos. Debemos construir un sistema educativo que busque maximizar las capacidades de éstos, dando la autonomía y responsabilidad correspondiente. Esto permitiría abordar por ejemplo la brecha educativa, la desmotivación o contextualización curricular, dado que el diagnóstico profundo de los desafíos está en las comunidades en las que trabajan diariamente.

Debemos llevar la toma de decisiones lo más cercanas al lugar de impacto. Atraer, seleccionar y capacitar a los directores (y su respectivo equipo) para desarrollar al máximo a su cuerpo docente. Dada las complejidades que cada establecimiento educacional tiene (especialmente si están ubicados en sectores desfavorecidos), la gran mayoría de las decisiones pedagógicas se deben tomar considerando el estado y oportunidades de cada localidad .

a) ¿Cómo entregar autonomía hoy?: Con el trabajo que realiza la Agencia de la Calidad (Estándares Indicativos de Desempeño) y la Alta Dirección Pública (concursos públicos), y considerando sus mejoras, sería posible distinguir aquellas escuelas y equipos que tienen la capacidad suficiente para absorber un mayor grado de autonomía en su gestión, pudiendo tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. Podrían haber 3 a 4 niveles de capacidad que determinen distintos niveles de autonomía y rendición de cuentas.

b) ¿Qué atribuciones y responsabilidades debiera tener un equipo directivo con un nivel alto de competencias?: Luego de haberse certificado su nivel de competencias, este debería poder:

b.1 A nivel de escuela:
-Seleccionar y ser responsable por el desarrollo de sus profesores.
-Evaluar a su equipo (o parte de ella).
-Remunerar (o parte de ella).
-Atribuciones para administrar recursos, en especial para el desarrollo del Plan de Mejoramiento Educativo y la Subvención Escolar Preferencial, con la debida rendición de cuentas. A mayor atribución, también debiera existir un mayor incentivo económico.

b.2 A nivel agregado de escuelas (organismos intermedios ej. Municipalidades o Servicios Locales): El sistema intermedio debería:
-Generar un sistema de administración y finanzas que faciliten la gestión en las escuelas.
-Fiscalizar ciertos mínimos.
-Sistematizar aprendizajes y buenas prácticas.
-Apoyar técnica y pedagógicamente a directores y/o facilitar contenido curricular local.

II. Cambios estructurales que permitan el fortalecimiento de los directores y equipos locales.

La actual estructura del sistema tiende a instalar capacidades, responsabilidades y recursos por encima de la escuela, e incluso del organismo intermedio (Municipalidad), aumentando el gasto ineficiente de recursos, el agobio burocrático y la superposición de funciones e instrumentos rectores que intervienen la escuela. Lo que finalmente provoca que los directores y equipos locales se desenfoquen de las prioridades de nuestros estudiantes.

Hoy se necesita un nivel central que establezca estándares y las condiciones mínimas para que los establecimientos puedan realizar su trabajo, sin entorpecerlo. Para ello, deben revisarse los siguientes elementos del sistema educativo de modo de fortalecer el nivel local:

a) Garantizar costos fijos en establecimientos de baja matrícula. El actual financiamiento de la educación escolar es en base a la asistencia de los estudiantes (subsidio a la demanda). Sin embargo, en escuelas con baja matrícula esto no permite cubrir los gastos operacionales principalmente por la estructura de costos fijos de las escuelas. Debería reestructurarse el sistema de financiamiento garantizando la cobertura de los costos fijos que permitan operar a aquellas escuelas que se encuentran en esta situación.

b) Reducir los organismos con injerencia en las escuelas y los instrumentos de gestión al que atienden los establecimientos públicos. La actual estructura de apoyos técnicos pedagógicos a las escuelas es ejercida por distintos organismos que aumentan la burocracia y la duplicidad de funciones. Hoy por ley, hay al menos cinco organismos que tienen descrito en sus funciones distintos apoyos a la escuela, y debiera reducirse al menos a dos. Además, existen distintos instrumentos de gestión que hoy funcionan desarticuladamente que generan ineficiencias en la gestión de los establecimientos , dado que los costos de coordinación son muy altos. Deben reducirse los instrumentos de gestión, prevaleciendo aquellos que entregan prioridades estratégicas de acuerdo a las necesidades y oportunidades del contexto (PEI y PME).

c) Currículum flexible con espacio para la contextualización. Las escuelas son responsables por el avance en el aprendizaje de sus estudiantes y no por la cobertura curricular. Necesitamos que haya un currículum que permita distinguir los contenidos nucleares y que dé espacio para la contextualización. De igual manera, las pruebas estandarizadas (SIMCE y PSU) debieran apuntar mayoritariamente a medir contenidos nucleares si es que de los resultados de ellas derivan los incentivos económicos para cada establecimiento (SNED) y oportunidades para los estudiantes (PSU).

d) Formación inicial docente centrada en la práctica y aprendizaje de los estudiantes. Reconocemos los esfuerzos de generar un Sistema de Desarrollo Profesional Docente, pero aún quedan desafíos en cuanto a la acreditación de las escuelas de pedagogía, de modo que estas incluyan para su acreditación los aprendizajes de los estudiantes en las escuelas. Para lograr lo anterior, es central que desde los primeros años de docencia el futuro profesor tenga foco en la práctica, retroalimentación de su ejercicio y espacio para entender la contextualización del plan de estudios y las necesidades de los estudiantes del siglo XXI.

Si logramos implementar lo propuesto, nuestros directores acompañarán y desarrollarán a sus profesores, respondiendo oportunamente a los desafíos y oportunidades del contexto; los profesores trabajarán con propósito, y nuestros niños, niñas y jóvenes aprenderán y amarán hacerlo.

En un plazo de

4 años